| 「王品現在過度中央集權，這讓它的反應速度變慢，品類力（定位產品的能力）大不如從前。」中興大學財務金融學系榮譽特聘教授楊聲勇說。過去幾年通馬桶，王品的收權，追求綜效的做法，衝擊的是第一線消費者。王品以寵客起家，面對客訴，門市主管會追人追到店外，或爭取到客人家中，送小禮物。這幾年，通馬桶消紙本顧客意見卡，改成線上填答，讓填答率從7成掉了一半以上；遇到客訴，由總部客服致電給消費者，而非門市。客服人員也從全盛時期的數十名，至今隨著事業通馬桶增長，反縮減人力至十名。李森斌認為，要改變，就得下放權力，「組織能靈活，人才出得來，激發創新力。」於是，王品將走向組織平台化，類似中國家電通馬桶海爾的轉型模式。第一，王品轉為控股公司，旗下事業群改為利潤中心制，自負盈虧；第二，鼓勵員工與公司合資創業，雙方依比率分紅，這比過去由公司指通馬桶派主管的「獅王創業」，更進一步授權。施行細節下半年就會出爐。海爾就是眼看創新力不足，7年前以員工組成的「小微組織」（編按：如同獨立公司，自通水管盈虧）取代部門，讓7萬名員工成創業家，這讓它的營收每年成長18％。然而，釋放權力，贏者多拿，適者生存，是小微組織背後的現實面。比如海爾就砍通水管管理層，員工得選擇創業或離開。檢視相片王品營收、EPS圖依獲利分級，表現差就淘汰李森斌說，現階段針對事業群依獲利分四級。A通馬桶是獲利率10％，業績達成率100％以上；B級是獲利率4％到9％，業績達成率90％；C級是獲利率4％以下，業績達成率80％；其他是D級。其中通馬桶，D級事業部主管得提出具體行動方案，由董事會決定是否繼續投資事業群，否則就淘汰。「採球團化管理，表現不好就坐冷板凳。」李森斌說。這是險棋，通水管大工商管理學系教授朱文儀認為，「這會鼓勵內部競爭文化，影響到組織間資源共享的綜效。」楊聲勇則提醒，得留意執行難度，「若淘汰事業群，要有配套，否則會通水管人才流失風險。」回歸現實，王品走回頭路的決策，真能自救？李森斌提出的做法夠犀利，但很難一下見效，因為要重拾創業精神，關鍵是文化。 |
